Shivani Berry曾就职于PayPal、Intercom和GetYourGuide，现在是Ascend——一家提供在线领导力计划的公司——的创始人和首席执行官。在几次炉边对话采访了数十位高管之后，她开始注意到一种模式：尽管高管们都训练有素，有大量的演讲经验，但每个人都在活动结束后向她征求反馈意见。

就在那时，她了解到，最好的领导者会尽可能地获得和吸收反馈，成为“反馈磁石”。获得可操作的反馈是一项技能，而表现最好的人之所以表现出色，很大程度上是因为他们从未停止磨炼这种技能。

不幸的是，这是一个保守得很好的秘密。许多建议都围绕着更好地向他人提供反馈，但我们很少关注如何吸引关于自己的反馈。并且，由于自我防御意识，我们还经常下意识排斥这些反馈。

Shivani Berry

了解别人对你的看法可以改变生活。这是更快获得晋升并成为人们乐于与之合作的领导者的关键。

另一方面，无法得到情报是一个无声的职业杀手。你会不知不觉被新角色或特殊任务排除在外，却不明白为什么永远没有发展机会，或证明你可以做得更好。

有时候，作为主管，团队口头上同意你的决策，但实际上并不支持你的解决方案。这就需要反馈的帮助。因为反馈是查看盲点的唯一方式，即便是无声的反馈，也包含着宝贵的见解，只要你能让他们传达就好了。

不过，人们通常不会自愿提供这种反馈，除非被迫将其纳入绩效评估。事实上，人们主动避免反馈。他们害怕这听起来不礼貌，你会对他们生气，或者他们会失去与你之间的某种社会地位。他们感到尴尬。他们很擅长为不说话找借口：

“我不是告诉他们这些的合适人选。”

“我以后有时间告诉他们。”

“我已经给了他们很多其他的反馈，我不想惹恼他们。”

“我不擅长提供反馈，如果我说错了话，就会失去太多。”

听起来很熟悉？为了突破这种恐惧和不适，你必须积极主动。你必须竭尽全力吸引反馈。

作为一个成功的管理者，Shivani分享，成为反馈磁石有两个步骤：首先，通过学习如何管理下意识反应来变得更加容易接受反馈，其次，通过赋予同事权力来增加收到的有质量反馈。

当我们大多数人听到“我能给你一些反馈吗”，本能让我们紧张起来，准备接受尖锐的评价，批评自己不是一个强大的领导者，不够好。在这种心态下，我们不禁散发着紧张的能量。其他人也注意到了这一点——结果便不了了之。

“反馈磁石”具有根本不同的心态。他们渴望得到反馈，并确保人们知道他的渴望。他们已经训练自己，把自我恐惧抛在一边，热情地回应。他们不会散发出紧张的能量，因为他们对学习更多和变得更好感兴趣。

我们都看到那些对建设性批评感到愤怒的领导者和那些倾向于建设性批评的领导者之间的区别，譬如，当你发现你并不擅长与团队沟通你接受反馈，并采取了积极主动的步骤，与高管教练合作，接受帮助成为一个更好的沟通者和领导者，这就会与你从一开始排斥反馈的结果截然不同。

要成为一个反馈磁石，你必须训练自己摆脱下意识的抗拒反应，当有人试图提供反馈时，你要保持冷静，若非如此，你会大大减少他们分享想法的欲望。这也意味着他们不会那么愿意倾听你对自己行为的解释，或者重新评估你是否真的有过错。

以下是几种练习方法：

将反馈重新构建为成长的机会

每个人都有局限性。无论反馈是什么或来自谁，表现最好的人都会其视为增长机会。即使他们完全不同意反馈，即使他们对反馈者没有太多的尊重或钦佩，他们仍然可以从那个人所说的话中学习。

所有反馈都是好反馈，这并不意味你要对别人认为你应该做的一切采取行动，而是你要仔细考虑你收到的每一条反馈，看看它是否听起来是真的。

即使是不公平的反馈通常也有一定的道理。如果你能够适当地对它进行分类，并优雅地做出回应，你就会比那些自尊心脆弱的人更快地变得更好。

当你收到反馈时，养成问自己的习惯：“这个反馈可能是真的吗？”

例如，一位同事告诉我，我在一次会议中表现得“咄咄逼人”。这很痛苦。我一直在努力创造一个热情和协作的环境，我不想让人们感到边缘。同时，我觉得同事的反馈有失偏颇，因为我的男性同事表现出类似的行为，但同一位同事却称赞了他的做法。这是一个需要回应的微妙情况。

首先，我感谢他的反馈，并重申我打算让我们建立合作关系。然后我问他，我们互动的哪些方面没有让他感觉良好。从中，我学到了更多关于其他人如何看待我的行为的细节。但我也和我的同事分享说，我觉得他的反馈可能有偏见，举例说明我以冷静的方式观察到的不一致的模式。

良好的意图和感激的跟进

提醒自己，给你反馈的人是在冒险给你他们诚实的看法。

许多人没有优雅地收到反馈。与其向信使开枪，不如花点时间欣赏他们为了你的利益而承担风险。他们希望你成功，并试图帮助你成长。

在这一刻感谢他们，并且一定要在以后再次感谢他们。例如，在会议结束后向他们发送一条消息，说“非常感谢您给我反馈，这是非常有价值的，也是我真正想要改进的领域。我知道提供反馈并不总是那么容易，所以我真的很感激。” 

这强化了你真正的感激之情，这将使他们更有可能养成定期给你反馈的习惯。

提出问题避免自我防御

当我听到严厉的反馈时，我的直觉是要为我的行为辩护。例如，当我的经理告诉我我应该做更多工作以确保项目按时交付时，我很快就回应说我已经确定了一切，但营销团队迟到了。这种防御性的解释效果不佳，这让我的经理质疑我的领导能力，让他以后给我反馈变得更加谨慎。而虽然我的默认反应是防御，但也可能是我在找借口，甚至只是闭耳不听。

防御性反应是被对我们自己能力的恐惧而驱动的，而恐惧是会扭曲我们听到的信息。

当我的同事说“这个设计并没有解决客户问题”时，我们听到的是“我是一个糟糕的设计师”。当他们说，“你需要从战略上优先考虑团队应该关注哪些计划”，我们听到的是，“我把重点丢了。我的经理认为我无能。”

提出好的问题会突破恐惧的扭曲场。它使你能够以更准确、更有洞察力地处理消息。

以下是您可以立即提出的一些澄清问题，以防止恐惧并获得更准确和有价值的信息：

你看到我表现出这种行为的例子是什么？为了确认我对你的理解正确，这是你说的吗？什么是“好”或“不好”的例子？你觉得谁在这方面厉害？你期望10%的改进是什么？这如何影响对我的整体表现的看法？如果你是我，你最想改变的第一件事是什么？

问这些问题让我们有时间冷静下来，摆脱自己的想法，更好地理解反馈。

反思收到的反馈

克制住反击的冲动。相反，感谢反馈提供者并留出时间来反思收到的反馈。

一旦处于清晰的心态，你就可以决定如何回应并评估是否同意反馈。跟进反馈提供者以分享你的想法。即使不同意，这也可能是一个改善你与他人更好地沟通的机会。

问你自己：该反馈的哪一部分是真实的？我见过别人犯这个错误吗？确切地说，我在哪里不同意这一点？我可以把我的观点用具体的词表达吗？

回到上面的例子，在我的经理告诉我应该做更多的事情来确保项目的及时交付之后，我花时间进行反思，并意识到我本可以与营销部门更加同步，以确保项目步入正轨，我有责任确保项目向前推进并消除任何障碍。我在跟进中与我的经理分享了这个反思。这让他更清楚地了解我的错误，也让他更清楚地看到我做得好的事情。

如果我不同意经理的反馈，我仍然会反思并跟进。在那种情况下，我会解释我的观点，以及为什么我认为他的观点并不完全准确。那将是改善我们两个之间沟通的好机会。

通常当我要求反馈时，我只会听到“你做得很好”或“我想不出什么”。这并没有告诉我如何变得更好。为了帮助获得未经过滤的真相，你要做的不仅是邀请人们反馈，还要消除所有摩擦。

最大的摩擦来源包括：人们对给你负面反馈的恐惧，不确定如何表达他们的想法，以及他们的反馈是否有用的自我怀疑。

以下是一些可以征求更多反馈的提示：

缩小问题

不要问一些模糊的问题，比如“你对我有什么反馈吗？”或“我该如何改进？”

提出具体问题以挖掘真正建设性的反馈。一个狭窄的问题可以减轻您的同事确定如何改进的精神负担。它还允许他们分享坦率的反馈，因为他们告诉你一些你已经确定为潜在问题的事情。

您问题的质量决定了您收到的反馈的质量。

将“反馈”替换为“建议”

“反馈”是一个加载项，将其换成“建议”更具吸引力，表明你重视同事的建议。你将实现接收建设性反馈的目标，但反馈提供者会感觉更舒服。

该策略适用于所有级别的利益相关者，无论将其定义为“反馈”还是“建议”，同事都可能同样乐意地提供反馈。

让人们参与

你的团队希望帮助你取得成功。让他们轻松地帮助你，并向他们证明你会根据他们的反馈采取行动。

这很重要，因为大多数人通常要么不坚持改善相关行为，要么不分享他们收到的建议的影响。

为了让自己与众不同，首先要分享你的改进领域，并提前征求他们的反馈。这将有助于引起他们的注意，并降低他们提供反馈的恐惧。

例如，先对你的同事说：“在我的全员演示之后，能否就我的沟通技巧进行反馈？”接下来，表达你将如何应用他们的反馈。注意，口头表达你想要采取的行动不仅有助于让你对实际改进负责，而且还表明你正在认真对待人们的反馈。

当你分享更多关于你希望如何成长的细节，然后跟进时，人们会更加支持你的成功——并与你一起庆祝你的胜利。