游戏开始了。

你是一家牛肉加工厂的老板。你从上游农场购买牛只，加工成不同的牛肉产品，批发给下游客户。

过程中，上游农场可能因为疯牛病无法提供原料，原料可能因为物流问题无法到厂，工厂可能因为卫生问题停产，下游客户可能突然取消订单，请问，应该如何制定管理风险的策略，才能实现利润最大化？

在EMBA运营管理课程的课堂上，李彦志教授用了一个名为「牛肉加工厂」的游戏，向同学们讲解企业的「风险管理」。

他是香港城市大学市场营销学系主任、市场营销学系与管理科学系教授，有近二十年的供应链与渠道管理的研究经验。

鉴于「风险管理很难具像化，常被企业的日常决策忽略」，他设计制作「牛肉加工厂」，试图让学生在游戏中亲身感受管理风险的重要性，“我想告诉学生，风险发生前，企业就该从战略角度内置风险意识，毕竟风险之所以是风险，就在于你不知道它什么时候会来。”

2020年，因一场突如其来的新冠肺炎，诸多企业史无前例地意识到风险管理的重要性。一项调查表示，新冠前，82%的企业没有将大范围流行病涵盖在企业风险列表的前十名之内；新冠后，79%的企业表示将更加依赖风险管理以减少未来绩效的波动。

新冠肺炎日渐常态化，企业会面临哪些风险？又该如何加强风险管理？或许在这场城大EMBA（中文）课程组和李彦志教授的对话中，你可有所启发。

问：新冠全球大流行暴露了存在于众多企业内风险管理方法中的诸多漏洞。之前有调查数据称，超过百分之八十的机构在新冠肺炎之前，从未将「大范围流行病」或其他「重大健康危机」列入企业风险列表前十名。如今我们逐渐步入所谓的「后疫情时代」，企业又该如何进行风险管理？

李彦志教授：「后疫情时代」这个词可能有些不太恰当，这似乎意味着疫情已经过去了；但如今的状态更像是疫情常态化。病毒从外国外地回流，季节性的发作，病毒变种，疫苗无效，疫情时起时伏，随时都可能小规模爆发，这些都是风险。

风险意味着不可预测、预期之外。管理风险难，难是难在没有准备的情况下，风险突然发生。事实上，管理风险应该是个日常、长期的工作。

我们在课堂上讲风险管理，是想告诉大家，管理风险该有个系统的视角。

系统化的风险管理思维意味着，一个公司有一个团队或几个人持续关注风险；他们能意识到风险有外部风险、内部风险、上游风险、下游风险等多种多样的种类；他们能检测整个供应链或者全公司内部的所有信息；他们能从所反馈的信息中，系统地逐一地排查问题，侦查风险。

当你有个系统管理风险的视角，就能很快从已知信息中提取问题。

去年一月份疫情刚出现时，有多少公司意识到这可能是一个问题？当时口罩的销量比平常可能增加了20%，这其实就是信息，这个信息这条产业链的上下游都能接收到，但很少有公司将此视为风险提示。

管理风险最基本的，是要有风险意识——你如何将眼前看到的信息转化为侦测风险的意识，下一步才是如何处理这些意识。先意识到了异常，才会做准备。

问：为什么大流行病此类的风险容易被企业忽略？还有哪些风险容易被企业忽略？

李彦志教授：平常很少经历的风险很容易被忽略。

企业能意识到每天可能发生的风险。日本地震属自然灾害，但日本企业已经司空见惯。而那种多年一次、突然发生的风险，不会每天都影响企业，就很容易被忽略。

还有种缓慢酝酿、最后突然爆发的风险，也很容易被忽略。 

比如中美贸易战。这件事发生时，许多企业觉得突然，实际上很多专家很早就说，中国发展到一定阶段时，中美冲突几乎不可避免的。再比如碳中和政策，刚推出时很多企业觉得利益受影响了，但这个政策其实也酝酿了好多年。

所以，企业还是得有检测风险的系统，建立系统后，你会发现，系统基本涵盖了所有风险种类，很少有风险会被忽略。

问：公司该如何把风险管理纳入到日常决策当中？既然新冠肺炎并不是日常风险，要是每天为此忧心忡忡，企业管理也很艰难，这中间该如何取得平衡？

李彦志教授：企业管理者不可能在每次做决策时都纳入风险管理意识。而且如果这样做，企业成本也高。可能在风险发生之前，企业就已经无法存活了。

日常决策，企业至少应该做到两点。

首先，企业应该构建风险意识，定期检测。

其次是反应速度。在商业世界，不可能完全预料所有风险，但当风险发生时，反应速度越快，对抗风险的能力就越好。比如新冠疫情期间，反应速度快的国家能很快垄断口罩；芯片荒，反应快的企业能很快保证新的功能性的扩张产能。

问：许多中小企业因为规模小，没有设置风险管控部门，他们应该如何迅速反应、应对危机？

李彦志教授：或许我们该接受现实，风险袭来时，许多小企业是很容易死亡的。要知道，多数企业不会存活超过百岁。

即若如此，哪怕没有工具和团队，中小企业如有日常管理风险的意识，危机发生时也能相应提高抵御风险的能力。

从资源上来讲，中小企业可以强化融资的能力，不要一味地在盈利期间扩张规模；也可以多参加行业会议，去和政府工作人员聊聊天，做些收集信息的工作。中小企业至少应该做到，在风险来临时，不要第一个被淘汰出局。

问：讲授管理风险时，您在EMBA（中文）的课堂上特地提及了供应链的弹性和韧性。中小企业有哪些提高供应链的弹性和韧性的方法？

李彦志教授：所谓后疫情时代的企业风险管理，很大程度就是供应链的弹性问题——你的供应链能否快速恢复到与以前差不多、甚至比以前更强的水平。

韧性，也就是说危机发生时，你的供应链不会断掉。

归根到底，供应链的弹性和韧性其实是企业在战略和运用层面上，配置资源表现良好的状态，不仅仅是几个方法论的问题。

日常运营中，企业是否有内功？你的资金储备是否足够？你的内部生产是否稳健？你的服务流程是否顺畅？和上下游联系是否紧密？是否拥有多个供应商的选择？等等。日常的运营管理能力强了后，才能做到风险来临时的弹性和韧性。 

问：谈论后疫情时代的企业风险管控时，大家常常讨论挑战；在您看来，于企业而言，机遇在哪里？

李彦志教授：很明显，部分行业在崛起。比如在线行业——在线教育、在线会议、在线视频、在线外卖等等行业，疫情期间都在爆发增长。我们有个做外卖餐盒的同学，如今最大的风险，是供应短缺。 

对于如酒店、航空等受疫情打击较大的行业，首先应该在风险来临时快速反应。比如，疫情初期，有些酒店迅速变成检疫酒店，这并非长久之计，但至少能够帮助企业在当下存活。

另一方面，企业应该迅速寻找出口。

你们企业的核心价值在什么地方？有哪些事情或专业只有你们企业能做？你们企业有哪些人力资源或者物质资源？这些资源你是否有计划地重新利用？你用怎样的视野去看待这些资源？

比如说，国泰航空本身是个航空公司，但疫情期间航空服务需求大跌，现在国泰试图转型成为综合的高端旅游品牌，除了航空，也做酒店和餐饮。去年年底，香港国泰还推出了外卖服务，向很多大型屋苑提供外卖。

国泰的出口是扩大产品——找到现有的服务中的某项技能，将它投入到一个更大的市场中去。国泰每天本身就会高质、及时地处理大量餐饮订单，也有能力及时、高质地去处理很多餐饮需求，转型到餐饮服务也完全是情理之中。

问：最后，关于疫情常态化下的企业风险管控这个话题，还有哪些您觉得很值得强调的问题？

李彦志教授：我们中国企业相对来讲很少通过运营能力的创新，运营能力的提升，或者对运营能力的关注，来打造企业竞争力。

比如，海底捞能在餐饮行业中脱颖而出，就是因为它极为出色的服务流程的设计，这就是其运营能力的体现；最近非常火爆的Sheln，更是将中国制造和中国供应链的优势发挥得淋漓尽致。

而且，运营能力的提升，在关键时刻和企业面临风险时，可以大大提高供应链的韧性，保证企业生存。

中国企业打造竞争力，早期主要是通过比较优势，抓机会，做交易。现在，我们也看到越来越多运营优势强大的公司出现。企业的本分与本质，是向你的消费者提供更好的产品和服务。运营管理才应该是每个企业最核心的价值。哪怕企业做营销，也应该是对其核心竞争力的运营。加强运营才是企业制胜的灵魂。