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教授观点 | 合久必分？企业从合作到竞争的转换
今日凌晨，一单大新闻引爆网络——微软联合创始人比尔·盖茨和妻子梅琳达·盖茨双双发文官宣离婚，长达27年的婚姻宣布结束。
两人共同写道：“我们无法再以夫妻的身份共同生活，成长下去。”
梅琳达·盖茨（左）与比尔盖茨（右）
两人宣布离婚后，最让人们关注的便是盖茨夫妇面临的“天价财产分割”问题，包括1300亿美金股票净资产（约合人民币8414亿元），还包含多幢豪宅和达芬奇珍贵手稿等令人咋舌的珍贵艺术品……
光是夫妻二人的基金会目前拥有超过约510亿美元的资产，约合人民币3300亿元。
天价财产如何分割尚未揭晓，但这一幕在商场上也并不陌生……
6年前，大众和铃木长达四年的“离婚案”之战尘埃落定：英国伦敦国际商务仲裁院判定，解除两家公司“不成功的”联盟协定。
大众和铃木2009年结成联盟，双方希望相互取长补短。大众看中了铃木作为小型车专家的优势，以及在东南亚市场的份额，而铃木希望从大众获得柴油发动机等技术。
联盟仅20个月，2011年，双方开始陷入口角。铃木指责大众将其纳入报表统计损害其独立性，并干扰其运营；大众则称铃木背信弃义转向菲亚特寻求柴油发动机技术。
在商战中被合作伙伴“背叛”怎么办？战略联盟何时会转换为竞争？
教授观点——杨海滨教授 香港城市大学市场营销系与管理系教授 杨海滨教授拥有美国德州大学达拉斯分校国际商务管理博士、北京大学工商管理学硕士、中国人民大学国际关系法学士学位。 他在国际一流管理学术期刊如《战略管理杂志》、《管理科学》、《管理科学院学报》等发表多篇高水平学术论文，也是多个著名管理学杂志的审稿人。 曾在央企总部全职从事六年的管理工作，涵盖人事、外企合作、医药事务、投资项目审批等。 他的研究方向为企业联盟、企业兼并、创业、创新及社会网络。 
港城大商学院市场营销系及管理系杨海滨教授指出，在战略联盟中，企业之间存在既合作又竞争的关系，而合作性质居中的联盟更容易导致竞争。
他通过对1981-2003年间美国生物制药企业的联盟的纵向数据搜集，发现企业间创新联盟对竞争行为起“倒U”作用；同时，关系嵌入会降低企业的攻击性竞争行为。
有着更多与合作伙伴进行竞争经验的公司会更可能向对方发起进攻，越处于网络中心地位，它的竞争攻击性越强。
企业合作：探索性联盟、应用型联盟
在《攻击你的合作伙伴：战略联盟与企业产品间的竞争》（“Attacking your partners: Strategicalliances and competition between partners in product markets”）论文中，杨海滨教授指出，合作被分为两种不同的性质：
应用型联盟：例如在营销、生产等方面的合作，将双方现有知识和信息进行交换转化为利润。在这种合作中，因为合同可以比较清晰地明确各自的职责，双方便不需要进行十分密切的互动。
探索型联盟：合作双方共同研发，产生新的知识，进行创新，对企业长期利益有着重要影响。在这种合作中，双方需要进行密切地互动，因为涵盖非常规性的学习与研究，涉及到未知的结果，所以也不能被合同有效规定。
战略联盟何时会转换为竞争？海滨教授总结道：当企业间探索型联盟和应用型联盟的混合度达到一个中等程度的时候，企业之间其后的竞争强度会最大。
为什么呢？
探索性联盟的比重增加，双方竞争动机增加
杨海滨教授指出，当企业间主要从事应用型联盟如联合销售、联合生产时，双方主要基于市场交换原则，服从于短期利益。虽然大家同在一个市场，有竞争的动因，但是这些应用型联盟由于权责界定清晰，双方知识的深度合作很少，一方很难接触到对方的核心知识为已所用。
如果双方探索型联盟的比重增加，会为双方在其后市场上的竞争提供很多机会和动机。
探索型联盟因为合作开发新产品的需要，各自需拿出自己的知识与对方进行深度融合，互动也会更加频繁，因而给联盟的双方一个很好的学习对方的机会。这个学习不仅是针对合作方的核心知识，而且还包括对对方在技术、组织运营、领导决策和动机等方方面面情况的了解，从而可以确定对方的优势和弱点，加快自己在联盟学习竞赛中的速度，加大自己制造出同类竞争产品的机会。
在合作性质居中的时候，双方既有动机，也有机会和能力向合作方发起竞争，导致最大的竞争强度。
而当双方的合作是深度的探索型合作时，双方在长期利益上的交叉也会增多，增加了各自在关键创新研发上的相互依赖性。
例如，在医药领域，新药的开发通常持续十几年，在相互依赖增加的时候，各自都降低了向合作方发起竞争的动机，虽然双方都很了解对方。同时，由于互为了解，一旦一方发起竞争，被攻击的一方进行报复的可能性和回击的力度也会提高。因此，在转向深度的探索型合作后，双方的竞争强度会降低。
联盟关系破裂，哪一方会更可能发起进攻？
有三个因素需要被考虑在内：两家企业的关系，是否多次进行过合作；两家企业的地位、实力与关系网络；双方的共同纽带，如共享信息、社会监督和名誉影响等等。
那些关系网络发达，有着更多与合作伙伴进行竞争经验的公司会更可能向对方发起进攻。同时，更激进的行动往往会招致更多的报复行为。
在两家企业的合作转向竞争时，被攻击的企业比之前与对方没有合作关系的企业在被攻击时更有可能采取激进行为。如果两家企业进行过多次合作，由于相互了解，在一方遭受攻击时，采取有效行动的可能性更大。
但是，当被遭受攻击的公司在地位、实力和关系网络方面不如攻击者或与合作伙伴的竞争经验较少时，对竞争的反制几率会降低。
将这两种合作限定在一定比重，如果公司比其合作伙伴拥有更多替代盟友，则竞争会更加激烈，但如果公司及其合作伙伴以前曾在其网络中合作或共享盟友，则竞争会减弱。
研究成功对于现代企业有什么借鉴意义？
企业在市场上需要和很多人合作和竞争，在合作的时候就需要意识到现在和合作方在以后会变成竞争对手。同时，也应该有效设计自己的治理框架，从而避免日后来自合作伙伴的可能攻击。
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