對話巴黎HEC——與世界500強企業的大咖面對面

2019.07.14

2003年12月，歐萊雅宣佈收購小護士，這是其進入中國以來的第一次收購。雖然歷時4年歐萊雅才終於將小護士追到手。當時，歐萊雅在中國的銷售額還僅有15億元，而且銷售渠道主要局限於百貨商場，亟需渠道來拓展中國市場。而這方面恰恰是小護士的強項。還有一點也是當時歐萊雅選擇收購小護士很重要的一個原因——擴大產能的需要。

收購小護士之後，小護士卻並沒有被歐萊雅當成自有品牌一樣對待，護士的銷售額日漸萎縮。此後，歐萊雅為挽回小護士的品牌地位，重新為小護士打造了新的品牌形象，但是由於品牌定位問題，新小護士戰略宣告失敗。

企業在併購之後，該如何設計處理好整合？這，是香港城市大學EMBA（中文）巴黎HEC商學院海外課程最後一天的一個課堂主題。

合併後的整合

Legland 教授通過案例研究，介紹優化併購整合以及實現富有成效的協同效應的最高效的工具。分享併購專業人士所運用的最流行的方法。本單元講解以下三個主題：

▲ 建立儀表板（dashboard），涵蓋股東回報、生產率、盈利能力和財務風險
▲ 如何在併購交易框架之內體現價值創造並進行後續工作
▲ 併購背景下的股息分配的重要性以及股東的預期

Patrick LEGLAND博士在金融專業鑽研超過25年，主要研究股權、債務資本市場和併購。在擔任巴黎HEC商學院金融系委任教師和法國金融分析師協會畢業會員的同時，他還在巴黎政治大學教授金融市場知識。他還是巴黎HEC商學院金融俱樂部董事會成員，該俱樂部常年獲得巴黎HEC商學院最佳專業論文獎。

他在香港、倫敦和紐約多家投資銀行出任總經理，領導全球團隊，獲得了廣泛的國際事務經驗。作為全球資本市場行政會議成員，他曾在一家大型投資銀行為多項併購交易提供諮詢服務。

▲ 礦業部門：南非嘉能可公司（Glencore）收購英國的 Xstrata
▲ 消費品部門：中國的 TCL 整合法國的湯姆森公司（Thomson）
▲ 酒店和度假部門：中國的復星集團接管法國的地中海俱樂部（Club Med）
▲ IT 和軟體部門：美國惠普公司收購英國的 Autonomy 公司

4種協同作用：收入、成本、互補、效率/文化

杜邦模型是一項運用傳統績效管理工具來衡量、分析企業當前收益的管理工具，它所用到的傳統財務工具有損益表和資產負債表。

案例分析：

Mr Bricolage是一家提供家居裝飾和DIY商品的法國零售連鎖店。Mr Bricolage在法國、歐洲國家、南美洲和北非開設約80家店鋪和435家特許經營店。

• 法國「DIY」市場呈現如下趨勢：
✓ 行業收入從2005年的210億歐元增加到2012年的245億歐元，並在2013年和2014年趨於穩定，保持在這一水平（資料來源：克澤菲事務所）。
✓ 2010年至2013年的行業年均增長率為+1.4%
✓ 行業股權回報率下跌（2006年：15.5%；2012年：9.9%；資料來源：克澤菲事務所）。

• 2012年，Mr Bricolage在法國「DIY」市場中的市場份額為6.2%，排名第5（資料來源：克澤菲事務所）：
第1：Leroy Merlin (23.1%)
第2：Castorama (14.1%)
第3：Brico Dépôt (11.4%)
第4：Bricomarché (7.4%)
第6：Weldom (3.0%)
第7：Bricorama (2.6%)
第8：Bricoman (2.3%)
第9：Le Club (1.3%)
第10：Brico E.Leclerc (1.2%)

Mr Bricolage杜邦分析：

翠豐集團是一家在英國和法國開展業務的DIY連鎖企業，曾計劃以2.75億歐元（包括債務）的價格收購其法國競爭對手公司Mr Bricolage。翠豐集團曾表示，雙方已進行獨家談判，計劃以每股15歐元的商定價格從ANPF手中收購Mr Bricolage 41.9%的股本（以特許經營權的形式持股），並從Tabur家族企業手中收購Mr Bricolage 26.2%的股份。但最後翠豐集團採緊縮策略，放棄對其歐洲競爭對手Mr Bricolage 2.75億歐元的收購案。

同學們通過課程學習，對企業併購流程、合併後整合中的主要風險、外部陷阱等有了新的理解和認知，對併購後整合的策略有了新的啟發。